说起上海家化，可能有人会觉得有点陌生，可要是列出它研发的日化品牌：“六神”、“美加净”“佰草集”、“清妃”、“高夫”等等，你一定就倍感亲切了。
作为老牌国企，上海家化的股权激励走在所有私营企业的前列。对于民营企业的股权激励来说，具有极为深刻的参考价值。
年，上海家化成功登陆上交所，成了我国日化行业第一家上市的公司。年12月，平安集团以51亿元竞标价，接过了上海家化%的股权，上海家化也从此由一家几十年资历的老国企变成了一家崭新的民营企业。
改制之后，人才问题越来越成为上海家化实现转型升级的掣肘。在很长一段时期里，上海家化出现了机构冗杂、效率低下以及激励制度欠缺等国企常见的“老毛病”，在这种经营机制之下，从中高层管理者，到核心技术人员乃至市场营销人员，离职跳槽的现象持续扩散蔓延。
仅年1年时间，上海家化就一次性被某外企对手挖走了近十名高管，这绝对是难以承受的损失。人才问题就如一颗隐形炸弹，制约和威胁着上海家化的正常经营与长期可持续发展.
要改革，要解决人才流失的关键问题，就涉及到激励机制的问题。有人建议稳扎稳打，先从薪酬制度优化升级开始；有人却建议一步到位，直接进行股权激励。
这里要强调的是，即便成为私营企业，上海家化也始终没有彻底摆脱落后的薪酬制度。以应届毕业生为例，上海家化最多只能给出元的薪资，而国际日化巨头宝洁却能付出超过元的薪水。其薪酬机制没有任何弹性和业绩激励指标，如此悬殊的薪酬差异，自然会导致很多优秀人才辞职跳槽、另谋高就。
自年，上海家化净利润出现负增长以来。这种不良的发展势头，让它逐渐失去了竞争优势和领先地位。其最主要的原因就是薪酬机制的落后，但是公司高层迫切想要留住和引入优秀人才、激发他们的工作积极性、提振公司业绩，最终决定直接跳过薪酬激励，直接开始股权激励的艰难跋涉。
年11月，改制为民营企业后的上海家化全力投入了股权激励的运行。
年6月，几经修改的激励方案终于获准实施，授股数.5万股，占公司股本总额的6%,授予价格为16.41元/股，激励人数为人。
激励方案虽然落地，但是却让高层大失所望，因为这套机制就像一颗石子投入湖中，水花过后全部归于沉寂。
首先，公司的治理结构根本没动，“股权”形同虚设。
上海家化私有化后，依然沿用着原国有企业的管理结构，即使发行了股权，股东们还是没有话语权，股东大会职能被无限弱化，董事会，监事会就是个形式。核心人才拿到股权，却没有股东的任何权利，这样畸形的股权机制让它的激励性大打折扣。
其次，薪酬机制没变，员工对股权根本“不稀罕”。
对中基层员工而言，最关心的永远是眼前的薪酬，股权对他们来说永远是锦上添花的东西。年前后，哪怕是高层管理人员，对股权代表的价值和意义也没有足够的认知。因此给到核心员工的股权，在他们眼里和一张奖状，一笔过年过节的慰问金没有任何区别，激励作用小的可怜。
第三，业绩考核指标体系不健全，影响激励实施效果。
只给股权不考核，所有人都认为拿到股权就等着分钱就行了，这样的股权激励反而让员工更躺平了，很多核心员工在股权激励之后对公司管理层更加失望，反而坚定了离去的决心。
上海家化的股权激励，最终以失败告终，留下一地鸡毛，草草收尾。
这个故事告诉我们，股权就是企业的命脉。股权设计是一门大学问，要么一飞冲天，要么一败涂地，稍有不慎就容易赔上身家性命。而99%的老板根本不知道，那些站在顶端的企业家，他们都紧握着一套保障老板身家性命，驱动合伙人的真正法典。